项目管理知识体系指南(PMBOK指南第5版 项目管理PMP考生

第1章 引论
1.1 PMBOK＆reg;指南的目的
1.2 什么是项目
1.2.1 项目组合、项目集和项目之间的关系
1.3 什么是项目管理
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.4.1 项目集管理
1.4.2 项目组合管理
1.4.3 项目与战略规划
1.4.4 项目管理办公室
1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
1.5.1 运营与项目管理
1.5.2 组织与项目管理
1.6 商业价值
1.7 项目经理的角色
1.7.1 项目经理的责任与能力
1.7.2 项目经理的人际技能
1.8 项目管理知识体系
第2章 组织影响和项目生命周期
2.1 组织对项目管理的影响
2.1.1 组织文化与风格
2.1.2 组织沟通
2.1.3 组织结构
2.1.4 组织过程资产
2.1.5 事业环境因素
2.2 项目干系人与治理
2.2.1 项目干系人
2.2.2 项目治理
2.2.3 项目成功
2.3 项目团队
2.3.1 项目团队的组成
2.4 项目生命周期
2.4.1 项目生命周期的特征
2.4.2 项目阶段
第3章 项目管理过程
3.1 项目管理过程间的相互作用
3.2 项目管理过程组
3.3 启动过程组
3.4 规划过程组
3.5 执行过程组
3.6 监控过程组
3.7 收尾过程组
3.8 项目信息
3.9 知识领域的作用
第4章 项目整合管理
4.1 制定项目章程
4.1.1 制定项目章程：输入
4.1.2 制定项目章程：工具与技术
4.1.3 制定项目章程：输出
4.2 制定项目管理计划
4.2.1 制定项目管理计划：输入
4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术
4.2.3 制定项目管理计划：输出
4.3 指导与管理项目工作
4.3.1 指导与管理项目工作：输入
4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术
4.3.3 指导与管理项目工作：输出
4.4 监控项目工作
4.4.1 监控项目工作：输入
4.4.2 监控项目工作：工具与技术
4.4.3 监控项目工作：输出
4.5 实施整体变更控制
4.5.1 实施整体变更控制：输入
4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术
4.5.3 实施整体变更控制：输出
4.6 结束项目或阶段
4.6.1 结束项目或阶段：输入
4.6.2 结束项目或阶段：工具与技术
4.6.3 结束项目或阶段：输出
第5章 项目范围管理
5.1 规划范围管理
5.1.1 规划范围管理：输入
5.1.2 规划范围管理：工具与技术
5.1.3 规划范围管理：输出
5.2 收集需求
5.2.1 收集需求：输入
5.2.2 收集需求：工具与技术
5.2.3 收集需求：输出
5.3 定义范围
5.3.1 定义范围：输入
5.3.2 定义范围：工具与技术
5.3.3 定义范围：输出
5.4 创建WBS
5.4.1 创建WBS：输入
5.4.2 创建WBS：工具与技术
5.4.3 创建WBS：输出
5.5 确认范围
5.5.1 确认范围：输入
5.5.2 确认范围：工具与技术
5.5.3 确认范围：输出
5.6 控制范围
5.6.1 控制范围：输入
5.6.2 控制范围：工具与技术
5.6.3 控制范围：输出
第6章 项目时间管理
6.1 规划进度管理
6.1.1 规划进度管理：输入
6.1.2 规划进度管理：工具与技术
6.1.3 规划进度管理：输出
6.2 定义活动
6.2.1 定义活动：输入
6.2.2 定义活动：工具与技术
6.2.3 定义活动：输出
6.3 排列活动顺序
6.3.1 排列活动顺序：输入
6.3.2 排列活动顺序：工具与技术
6.3.3 排列活动顺利：输出
6.4 估算活动资源
6.4.1 估算活动资源：输入
6.4.2 估算活动资源：工具与技术
6.4.3 估算活动资源：输出
6.5 估算活动持续时间
6.5.1 估算活动持续时间：输入
6.5.2 估算活动持续时间：工具与技术
6.5.3 估算活动持续时间：输出
6.6 制定进度计划
6.6.1 制定进度计划：输入
6.6.2 制定进度计划：工具与技术
6.6.3 制定进度计划：输出
6.7 控制进度
6.7.1 控制进度：输入
6.7.2 控制进度：工具与技术
6.7.3 控制进度：输出
第7章 项目成本管理
7.1 规划成本管理
7.1.1 规划成本管理：输入
7.1.2 规划成本管理：工具与技术
7.1.3 规划成本管理：输出
7.2 估算成本
7.2.1 估算成本：输入
7.2.2 估算成本：工具与技术
7.2.3 估算成本：输出
7.3 制定预算
7.3.1 制定预算：输入
7.3.2 制定预算：工具与技术
7.3.3 制定预算：输出
7.4 控制成本
7.4.1 控制成本：输入
7.4.2 控制成本：工具与技术
7.4.3 控制成本：输出
第8章 项目质量管理
8.1 规划质量管理
8.1.1 规划质量管理：输入
8.1.2 规划质量管理：工具与技术
8.1.3 规划质量管理：输出
8.2 实施质量保证
8.2.1 实施质量保证：输入
8.2.2 实施质量保证：工具与技术
8.2.3 实施质量保证：输出
8.3 控制质量
8.3.1 控制质量：输入
8.3.2 控制质量：工具与技术
8.3.3 控制质量：输出
第9章 项目人力资源管理
9.1 规划人力资源管理
9.1.1 规划人力资源管理：输入
9.1.2 规划人力资源管理：工具与技术
9.1.3 规划人力资源管理：输出
9.2 组建项目团队
9.2.1 组建项目团队：输入
9.2.2 组建项目团队：工具与技术
9.2.3 组建项目团队：输出
9.3 建设项目团队
9.3.1 建设项目团队：输入
9.3.2 建设项目团队：工具与技术
9.3.3 建设项目团队：输出
9.4 管理项目团队
9.4.1 管理项目团队：输入
9.4.2 管理项目团队：工具与技术
9.4.3 管理项目团队：输出
第10章 项目沟通管理
10.1 规划沟通管理
10.1.1 规划沟通管理：输入
10.1.2 规划沟通管理：工具与技术
10.1.3 规划沟通管理：输出
10.2 管理沟通
10.2.1 管理沟通：输入
10.2.2 管理沟通：工具与技术
10.2.3 管理沟通：输出
10.3 控制沟通
10.3.1 控制沟通：输入
10.3.2 控制沟通：工具与技术
10.3.3 控制沟通：输出
第11章 项目风险管理
11.1 规划风险管理
11.1.1 规划风险管理：输入
11.1.2 规划风险管理：工具与技术
11.1.3 规划风险管理：输出
11.2 识别风险
11.2.1 识别风险：输入
11.2.2 识别风险：工具与技术
11.2.3 识别风险：输出
11.3 实施定性风险分析
11.3.1 实施定性风险分析：输入
11.3.2 实施定性风险分析：工具与技术
11.3.3 实施定性风险分析：输出
11.4 实施定量风险分析
11.4.1 实施定量风险分析：输入
11.4.2 实施定量风险分析：工具与技术
11.4.3 实施定量风险分析：输出
11.5 规划风险应对
11.5.1 规划风险应对：输入
11.5.2 规划风险应对：工具与技术
11.5.3 规划风险应对：输出
11.6 控制风险
11.6.1 控制风险：输入
11.6.2 控制风险：工具与技术
11.6.3 控制风险：输出
第12章 项目采购管理
12.1 规划采购管理
12.1.1 规划采购管理：输入
12.1.2 规划采购管理：工具与技术
12.1.3 规划采购管理：输出
12.2 实施采购
12.2.1 实施采购：输入
12.2.2 实施采购：工具与技术
12.2.3 实施采购：输出
12.3 控制采购
12.3.1 控制采购：输入
12.3.2 控制采购：工具与技术
12.3.3 控制采购：输出
12.4 结束采购
12.4.1 结束采购：输入
12.4.2 结束采购：工具与技术
12.4.3 结束采购：输出
第13章 项目干系人管理
13.1 识别干系人
13.1.1 识别干系人：输入
13.1.2 识别干系人：工具与技术
13.1.3 识别干系人：输出
13.2 规划干系人管理
13.2.1 规划干系人管理：输入
13.2.2 规划干系人管理：工具与技术
13.2.3 规划干系人管理：输出
13.3 管理干系人参与
13.3.1 管理干系人参与：输入
13.3.2 管理干系人参与：工具与技术
13.3.3 管理干系人参与：输出
13.4 控制干系人参与
13.4.1 控制干系人参与：输入
13.4.2 控制干系人参与：工具与技术
13.4.3 控制干系人参与：输出
附录A1
附录X1 第5版所做的修改
附录X2 PMBOK＆reg;指南第5版的贡献者和审阅者
附录X3 人际关系技能
参考文献
术语表（英文排序）
术语表（中文排序）
索引

声 明
作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士的观点。PMI管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。

第1章 引论
1．2 什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。
持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
……